Mạng Việc Làm Quảng Trị - Tin Tuyển Dụng Quảng Trị - Việc Làm Online Quảng Trị: Tìm Việc Làm

Hiển thị các bài đăng có nhãn Tìm Việc Làm. Hiển thị tất cả bài đăng

Thứ Sáu, 9 tháng 12, 2016

Cùng nghiên cứu hình thức tăng trưởng chiều thẳng đứng

Khác với những mô hình đa cấp theo dạng lừa đảo, huy động tiền của người tham gia từ lúc gia nhập, mở rộng hệ thống để lấy hoa hồng theo dạng “kim tự tháp ảo”, đội ngũ bán hàng của các công ty BHĐC chân chính phải kinh doanh cật lực bởi cốt lõi của mạng lưới vẫn là bán hàng.

Kinh doanh số cộng, lợi nhuận số nhân

Quảng bá Sophie Paris

Một giám đốc marketing của hãng công nghệ lớn đã quyết định về đầu quân cho Herbalife Việt Nam. Quyết định này khiến nhiều người bất ngờ vì không phải ai cũng có thể vào được hãng công nghệ này với mức lương vài chục triệu đồng mỗi tháng.

Thế nhưng theo vị này, doanh thu cao cùng với các chính sách hỗ trợ nhân viên tốt, từ du lịch đến chăm sóc y tế, đã khiến cô quyết định gắn bó với Herbalife với mức thu nhập lên cả trăm triệu đồng mỗi tháng. Câu chuyện này cho thấy sức “hấp dẫn kinh ngạc” của BHĐC tại Việt Nam.

Theo báo cáo của Bộ Công Thương, tính đến tháng 6/2011, toàn quốc đã có 63 DN được cấp giấy đăng ký tổ chức bán hàng đa cấp. Trong đó, Hà Nội đi đầu với 30 DN, TP.HCM 29 DN còn lại thuộc về các tỉnh Đồng Nai, 2 DN, Bình Dương và Hải Dương.

Tuy ít ỏi về mặt số lượng nhưng doanh thu mà thị trường này đạt được khá lớn và mức tăng trưởng cũng rất cao. Nếu như năm 2006, BHĐC chỉ đạt 614 tỷ đồng thì 4 năm sau đó, 2010, con số này đã lên đến 2.799 tỷ đồng, tăng gấp 4 lần.

Làm nên doanh thu lớn như thế là một đội ngũ nhà phân phối không ngừng mở rộng và phát triển với mức độ 4 lần, tương đương doanh thu.

Cụ thể, số lượng người tham gia BHĐC tăng từ 235.783 người năm 2006 lên đến 874.281 năm 2010. Hiện các công ty BHĐC đa phần phân phối các sản phẩm như hóa mỹ phẩm, hàng thời trang, thực phẩm chức năng, dinh dưỡng và các sản phẩm vệ sinh gia đình.

Theo ông Bạch Văn Mừng, Cục trưởng Cục Quản lý cạnh tranh, trên thế giới, tốc độ tăng trưởng trung bình về doanh thu và số lượng người tham gia BHĐC chỉ đạt 10 - 15%. Trong khi đó, tại Việt Nam, tốc độ đến 120 - 150%. Cá biệt có DN đạt tốc độ tăng trưởng 200%.

“Thị trường Việt Nam rất trẻ, rất mới và chưa có nhiều sản phẩm tốt. Đặc biệt hơn cả là tâm lý thích kinh doanh, khởi nghiệp của phần đông người trẻ, rất thuận lợi cho việc phát triển hệ thống phân phối hàng hóa trực tiếp mà BHĐC hướng đến”, ông How Kam Chiong, Tổng giám đốc Amway Việt Nam nhận định.

Đây cũng chính là lý do khá nhiều DN BHĐC quốc tế đã có mặt tại Việt Nam như Avon, Orflame, Herbalife, Sophia Paris, À la Mode Paris... Thậm chí, có DN còn xây dựng cả nhà máy sản xuất như Amway Việt Nam để thuận tiện trong việc phát triển thị trường.

Số vốn mà Amway đầu tư cho nhà máy tại khu công nghiệp Amata (Biên Hòa) là 14,8 triệu USD, và công ty đang có kế hoạch nhập tiếp một số máy móc để tiếp tục tăng công suất nhằm đáp ứng nhu cầu đang gia tăng của thị trường. Von cũng xây dựng tại Khu công nghiệp Việt Nam - Singapore (Bình Dương) một nhà máy trị giá gần 3 triệu USD.

Bà Nguyễn Thị Thanh Bình, Giám đốc Marketing Oriflame cho biết, tình hình kinh tế khó khăn, nhiều người muốn làm thêm để tăng thu nhập, gia nhập các mạng lưới bán hàng uy tín là một cách dễ dàng để tăng thu nhập.

Bên cạnh đó, rất nhiều khách hàng thắt chặt tiêu dùng, thay vì mua sắm ở các trung tâm thương mại, họ đã chuyển sang mua sắm các sản phẩm ngoại nhập có chất lượng tốt với giá cả phải chăng.

Đặc biệt, nếu trở thành thành viên của các mạng lưới, điển hình như Oriflame, khách hàng được mua các sản phẩm làm đẹp với giá ưu đãi đến 30%.

Nhờ các tính năng này mà hoạt động kinh doanh của các công ty BHĐC vẫn tăng trưởng tốt trong tình hình kinh tế khó khăn hiện tại. “Điều này minh chứng bán hàng trực tiếp là loại hình kinh doanh cấp tiến của thời đại”, bà Bình nhận định.

Đa cấp nỗi niềm đa đoan

Cởi mở về chính sách, thuận lợi về tâm lý kinh doanh... rào cản lớn nhất mà các DN BHĐC phải đối mặt là cái nhìn không mấy thiện cảm từ cộng đồng.

Đóng gói sản phẩm tại nhà máy Amway VN

“BHĐC tương đối mới mẻ ở Việt Nam đồng thời có nhiều công ty lợi dụng mô hình này để hoạt động không minh bạch gây ảnh hưởng đến cái nhìn tích cực của người Việt Nam”, bà Thanh Bình chia sẻ.

“Hai yếu tố quan trọng của BHĐC là chất lượng sản phẩm và cơ hội kinh doanh. Nếu phát triển nghiêm túc, bản chất mô hình kinh doanh BHĐC rất thông minh, đòi hỏi cả nhóm phải bán hàng tốt mới có được lợi nhuận cao”, ông How Kam Chiong cho biết.

Điển hình như mạng lưới của Amway Việt Nam, chỉ trả hoa hồng rất ít cho người phát triển nhóm và xem đó là phí trách nhiệm quản lý nhóm. Hoa hồng chủ yếu dựa vào doanh số bán hàng của từng cá nhân và hoa hồng cho cả nhóm khi đạt doanh số.

Sẽ không quá lời khi nói rằng, 2010 là năm “được mùa” của các DN kinh doanh BHĐC tại Việt Nam. Chưa đầy 5 tháng sau hoạt động chính thức, Sophie Paris, thương hiệu phụ kiện thời trang của Indonesia đã công bố doanh thu gần 2 triệu USD. Thương hiệu chuyên kinh doanh thực phẩm chức năng Herbalife đạt khoảng 40 tỷ đồng. Amway Việt Nam đạt mức doanh thu cả năm 2010 hơn 30 triệu USD, chiếm hơn 22% thị phần.

Như vậy, doanh thu của mỗi thành viên phụ thuộc vào khả năng bán hàng của mỗi người và khả năng hợp tác với các thành viên trong nhóm.

Ngoài ra, nhà phân phối sau 1 tháng không tiêu thụ được sản phẩm, có quyền đem trả lại cho công ty.

Mới đây, Amway Việt Nam đã có một hướng đi mới có vẻ khá khác biệt với mô hình chuẩn của một DN BHĐC là mở cửa hàng bán lẻ tại Hà Nội và sắp tới là tại TP.HCM.

Theo giải thích từ phía Công ty, cửa hàng này chỉ bán cho các nhà phân phối và thêm chức năng quảng bá sản phẩm. Đây cũng là nơi để các nhà phân phối cũ dẫn nhà phân phối mới đến “thực địa” nhằm tạo sự tin tưởng.

Bên cạnh đó, đặc thù của BHĐC là phát triển hệ thống theo cả chiều ngang lẫn chiều dọc nên việc quản lý đội ngũ bán hàng phía dưới là một thử thách. Ông How Kam Chiong cho biết, chi phí đào tạo, phát triển nhân lực mà các công ty MLM phải đầu tư là rất lớn.

Trên thế giới có hơn 30.000 công ty phân phối hàng theo mô hình BHĐC. Những ngày qua, Hiệp hội Bán hàng đa cấp Việt Nam (MLMA) cũng đã đón tiếp khá nhiều DN MLM quốc tế đến tìm hiểu tình hình kinh doanh MLM tại Việt Nam. Những chuyến viếng thăm này hứa hẹn, việc đầu tư vào thị trường Việt Nam của các DN BHĐC quốc tế sẽ còn tiếp tục trong thời gian tới.

Tìm hiểu thực trạng sống chung, chết chùm

Xét tỷ lệ DN phá sản, ngừng hoạt động hay chuyển phương thức kinh doanh tại Việt Nam hiện nay với số giấy phép kinh doanh mà các sở công thương toàn quốc đã cấp, đối chiếu lại với con số 20/63 DN BHĐC tại Việt Nam, có thể thấy, sự đào thải của BHĐC trên thị trường cũng rất lớn.

Thêm những đổ vỡ đô-mi-nô

Sự đổ vỡ của Agel gây chấn động mô hình BHĐC tại VN

Theo số liệu từ Cục quản lý cạnh tranh, từ khi chính thức thừa nhận sự tồn tại của loại hình BHĐC đến nay, có đến 20 DN BHĐC đã tạm ngừng, chấm dứt hoạt động.

Trong đó, có thể kể đến những cái tên đã từng rầm rộ như Công ty CP Sinh Lợi, Công ty CP Đầu tư và Phát triển Quốc tế Monjon Việt Nam, Công ty TNHH Một thành viên mạng lưới FPT...

Gần đây nhất, vào trung tuần tháng 7, sự chấm dứt hoạt động của Agel Việt Nam, mạng lưới được các diễn đàn xem là BHĐC số 1 ở Việt Nam đã khiến mô hình BHĐC tại Việt Nam chấn động mạnh!

Bắt đầu xuất hiện tại Việt Nam từ giữa năm 2008, Agel có số lượng nhà phân phối lên đến vài chục ngàn thành viên. Theo tìm hiểu, Agel Việt Nam đóng cửa là do hiện tượng đầu cơ trong chính nội bộ công ty.

Có người đầu tư tiền tỷ mở hàng loạt mã số để nhanh chóng được lên vị trí, mong kiếm được nhiều hoa hồng. Sau đó, ôm hàng về bán phá giá thị trường...

Doanh số BHĐC thế giới

Doanh số toàn ngành BHĐC của thế giới đạt hơn 400 tỷ USD. Mỹ: hiện có 2.000 công ty hoạt động và cứ 10 gia đình thì có một người làm trong ngành BHĐC, chiếm khoảng 15% dân số, có 500.000 người trở thành triệu phú nhờ BHĐC. Nhật Bản: 90% hàng hóa và dịch vụ được phân phối thông qua ngành BHĐC, có 2,5 triệu nhà phân phối, đạt doanh thu 30 tỷ USD. Đài Loan: Cứ 12 người có 1 người làm trong ngành BHĐC. Malaysia: Có hơn 1 triệu nhà phân phối, đạt doanh thu 1 tỷ USD...

Ngoài ra, Agel toàn cầu cũng không đạt được thỏa thuận thay Công ty Agel Việt Nam bằng pháp nhân khác 100% vốn nước ngoài.

Điều này khiến Agel toàn cầu có cái nhìn không thiện chí với thị trường Việt Nam và quyết định rút lui.

Trước đó, tuy thiệt hại không thuộc “khủng” như Agel nhưng đã có rất nhiều cuộc biến mất ngoạn mục của những mạng lưới BHĐC khác.

Vụ Công ty TNHH Thế giới mới Việt Nam, vụ của Công ty CP Sinh Lợi... cho đến nay vẫn là một vết đen ấn tượng bởi thiệt hại của những vụ việc này ít nhất là vài tỷ đồng. Sự việc đáng tiếc của Agel càng làm cho niềm tin vào mô hình BHĐC thêm lung lay.

Trong bối cảnh thế giới lâm vào khủng hoảng kinh tế 2008 “đại gia” làng công nghệ là FPT cũng đã nhảy vào BHĐC với sự ra đời của FPT Network (FN), thành viên của FPT Telecom với kỳ vọng hình thức kinh doanh này sẽ giúp FPT Telecom tiết giảm những chi phí quản lý, chi phí quảng cáo, giảm thiểu những rủi ro và tạo ra sự đột phá trong việc kinh doanh.

Mạng lưới này có nhiệm vụ phân phối các sản phẩm, dịch vụ của FPT như: đường truyền internet tốc độ cao, ADSL, cáp quang, Wi-Fi với các dịch vụ gia tăng như: điện thoại cố định (iVoice), truyền hình xem lại và truyền hình theo yêu cầu (iTV)...

Thậm chí, FPT cũng đã từng đầu tư 100.000USD cho việc phát triển tế bào gốc với định hướng là sẽ phân phối sản phẩm này theo hình thức BHĐC của FN. Tuy nhiên, hoạt động chưa lâu thì đến tháng 2/2010, FN đã phải giải thể.

Ông Trương Đình Anh, Tổng giám đốc FPT cho biết, nguyên nhân giải tán FN là do hình thức BHĐC không phù hợp với sự phát triển chung của FPT và hiệu quả kinh doanh của FN cũng không như mong muốn. Bên cạnh đó, theo ông Trương Đình Anh, toàn bộ dự án phát triển tế bào gốc của FPT cũng đã được chuyển nhượng cho một đơn vị khác.

Để đa cấp không thấp cấp

Một số mặt hàng được bán qua hình thức kinh doanh đa cấp

Theo một chuyên gia nghiên cứu BHĐC, sự bát nháo của BHĐC tại Việt Nam hiện nay không phải là trường hợp cá biệt, mà là tình hình chung của bất cứ quốc gia nào khi trải qua giai đoạn đầu tiên kinh doanh mô hình này. Malaysia, Singapore...

“Năm năm sau khi BHĐC có mặt, chúng ta mới có nghị định quy định về các hoạt động kinh doanh đa cấp.

Theo sự phát triển chung của, các quy định này cũng đang được góp ý, sửa chữa để kiện toàn. Vì điều này mà các hoạt động BHĐC tại Việt Nam là có thể chuẩn hóa trong thời gian tới”, ông này chia sẻ.

Tuy nhiên, khác với phương thức truyền thống, BHĐC có sự tham gia kinh doanh của chính người dùng cũng như số đông nhà phân phối nên khi có sự cố xảy ra, tác động về mặt xã hội là rất lớn.

Với dân số hơn 86 triệu dân, Việt Nam được đánh giá là thị trường rất tiềm năng trong mọi lĩnh vực, trong đó vượt trội là BHĐC. Vấn đề là phải làm thế nào để BHĐC phát triển trong sạch và phù hợp với điều kiện đời sống của người Việt.

Để làm được điều này, bà Trương Thị Nhi, Chủ tịch Hiệp hội Bán hàng Đa cấp Việt Nam (MLMA), cho rằng, ngoài việc tích cực kiểm tra, giám sát của các cơ quan chức năng cần tìm hiểu những bất cập để sửa đổi, bổ sung nghị định, thông tư quản lý hoạt động BHĐC.

Bên cạnh đó, rất cần có sự tham gia chặt chẽ của Bộ Y tế trong việc kiểm soát chất lượng sản phẩm phân phối qua hệ thống BHĐC nhằm tránh việc các DN tuyên truyền không đúng sự thật về sản phẩm, gây ngộ nhận.

Bên cạnh đó, chính DN BHĐC cũng cần phải tự thân kiện toàn hệ thống và kiểm soát chặt chẽ hoạt động phân phối của chính mình.

Chia sẻ cùng bạn câu chuyện xuống đường thấy cửa hàng tiện lợi

Bà Tuyết Hoa, cho biết, kết quả khảo sát mới đây của Co.op Food cho thấy hơn 80% người nội trợ tại TP.HCM lựa chọn mô hình này cho nhu cầu tiêu thụ thực phẩm tươi sống hằng ngày. Vì vậy, Saigon Co.op đặt mục tiêu mở 30 cửa hàng Co.op Food vào cuối năm nay và tăng lên 150 cửa hàng vào năm 2015.

Ngoại: Giờ G đã điểm

Shop & Go

CHTL là kiểu mẫu kinh doanh thành đạt của nhiều tập đoàn lớn tại các nước phát triển nhờ thừa hưởng tính tiện nghi sạch sẽ của mô hình siêu thị kết hợp với tính tiện lợi của cửa hàng tạp hóa truyền thống.

Đầu tư vài trăm triệu đồng cho một CHTL, nhà đầu tư có thể thu hồi vốn nhanh, đồng thời có thể linh hoạt bán nhượng quyền. Dễ làm, dễ ăn nên cùng với sự ra đời của các siêu thị, trung tâm thương mại, các CHTL đã liên tiếp xuất hiện tại Việt Nam.

Năm 2006, hàng loạt các tên tuổi như Speedy, G7 Mart, Day - Night, Shop & Go... đã có mặt, nhắm vào những phân khúc khách hàng rất riêng biệt như: khách du lịch, chung cư, người nước ngoài...

Sau 2 năm im ắng, giữa năm 2009, chuỗi CHTL nổi tiếng của Mỹ Circle K hiện diện bằng hình thức nhượng quyền thương mại cho Công ty Vòng Tròn Đỏ.

Ngay trong tháng 6/2009, Vòng Tròn Đỏ đã đồng loạt khai trương 5 CHTL Circle K tại TP.HCM cung cấp các sản phẩm chính hiệu và đa dạng bao gồm: nước giải khát lạnh, bia, bánh kẹo, đồ ăn nhẹ, thẻ điện thoại, đồ ăn, đồ dùng chăm sóc cá nhân. Đến cuối năm 2009, đơn vị này đã phát triển đến 10 cửa hàng trong cả nước.

Nửa năm sau khi Circle K xuất hiện, hệ thống bán lẻ Family Mart của Nhật Bản cũng vào Việt Nam thông qua hình thức nhượng quyền cho tập đoàn Phú Thái. CHTL Family Mart đầu tiên đã khai trương vào tháng 1/2010 và hiện nay đã có 4 cửa hàng trong cả nước.

Mô hình CHTL Family Mart có nhiều ưu thế như bán thực phẩm ăn nhanh, đồ uống pha sẵn, cơm nắm, bánh bao, phục vụ 24/24h. Ngoài ra, tại Family Mart, khách hàng có thể mua được cả vé tàu, vé xe, vé xem phim và rút tiền...

Bà Đinh Thị Mỹ Loan, Phó chủ tịch kiêm Tổng thư ký Hiệp hội Doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam nhận định, các nhà phân phối bán lẻ nước ngoài đang đầu tư vào Việt Nam bằng nhiều cách và dự báo khả năng này sẽ tiếp tục. Với số vốn nhỏ hơn, mô hình linh hoạt, CHTL được đánh giá là hình thức an toàn hơn so với đầu tư siêu thị hoặc trung tâm thương mại.

Cuối năm 2010, Tập đoàn Aeon (Nhật Bản) đã vào Việt Nam thông qua liên kết với Tập đoàn Trung Nguyên. Trong tháng 12/2010, thương hiệu bán lẻ của tập đoàn này là Ministop đã thỏa thuận thành lập công ty liên doanh với chuỗi cửa hàng tiện lợi G7 Mart của Trung Nguyên. Tổng số vốn đầu tư trong giai đoạn 1 của G7 - Ministop là 10 triệu USD, trong đó, G7 Mart chiếm 75% cổ phần và Ministop đóng góp 25%.

Theo kế hoạch, sẽ ít nhất 100 cửa hàng G7-Ministop lần lượt khai trương trong năm 2011 và phát triển lên 500 cửa hàng trong vòng 5 năm. Mặc dù mô hình G7 Mart về cơ bản đã thất bại nhưng cũng như hệ thống cửa hàng và nhà cung cấp vẫn đủ sức hấp dẫn Aeon bỏ vốn, tiếp sức cho G7 Mart.

Cùng với xu hướng tâm lý tiêu dùng mới, phân khúc của các CHTL vẫn rất nhiều tiềm năng để đầu tư. Mỗi mô hình có một nhóm khách hàng và mặt hàng khá riêng biệt nên cũng giảm thiểu nguy cơ phải cạnh tranh gay gắt. Vì thế, dù được coi là “bùng nổ” nhưng thị trường vẫn tiếp tục đón nhận thêm các CHTL mới.

Mới đây, vào đầu tháng 7/2001, Tập đoàn E-Mart của Hàn Quốc đã hợp tác với Tập đoàn đầu tư U&I thành lập liên doanh. Ông Mai Hữu Tín, Chủ tịch Tập đoàn đầu tư U&I, cho biết, liên doanh E-Mart có vốn đầu tư ban đầu là 80 triệu USD, với 80% vốn góp từ đối tác Hàn Quốc và 20% từ U&I.

Theo kế hoạch, E-Mart sẽ khai trương cửa hàng đầu tiên vào cuối năm 2012 ở Hà Nội và đến năm 2020 sẽ mở 52 điểm bán hàng với vốn đầu tư tăng lên 1 tỷ USD. Cũng kinh doanh bán lẻ tổng hợp, nhưng E-Mart tập trung nhiều với các mặt hàng thực phẩm và nông thủy sản tươi sống.

Nhiều thông tin cũng cho hay, CP All, công ty quản lý chuỗi cửa hàng tiện lợi 7-Eleven tại Thái Lan, có kế hoạch bán hợp đồng nhượng quyền tại Việt Nam để mở một loạt cửa hàng 7-Eleven.

Nội: Không dễ nhường phần

Cùng với nhà đầu tư nước ngoài, DN trong nước cũng đầu tư mở rộng mạng lưới kinh doanh CHTL. Bà Nguyễn Thị Tuyết Hoa, Phó tổng giám đốc Saigon Co.op, đơn vị sở hữu chuỗi siêu thị Co.opMart và Co.op Food, cho biết, Saigon Co.op đã quyết định đầu tư cho mô hình này khi nhìn thấy tiềm năng lớn của thị trường TP.HCM.

Mục tiêu của Saigon Co.op thông qua Co.op Food là đáp ứng nhu cầu của những phụ nữ vừa đi làm, vừa kiêm việc nội trợ. Họ mua thực phẩm tươi sống trên đường đi làm về tại một nơi sạch sẽ, đảm bảo vệ sinh - những yêu cầu mà hệ thống chợ, siêu thị hay các kênh bán lẻ hiện có chưa đáp ứng được.

Cửa hàng Co.op Food đầu tiên ở dạng thăm dò thị trường đã ra mắt vào cuối năm 2008. Từ đầu năm 2010 đến nay, với kinh nghiệm và nguồn lực sẵn có, đơn vị này đã tăng tốc mở rộng mạng lưới ra 21 điểm bán khắp nơi trong địa bàn thành phố. Lãnh đạo đơn vị này khẳng định diễn biến của thị trường hoàn toàn đúng với dự tính ban đầu.

Dù nền kinh tế gặp nhiều khó khăn nhưng Việt Nam vẫn duy trì tốc độ tăng trưởng thị trường bán lẻ 25% (năm 2010) và dự kiến đạt 88 tỷ USD vào năm 2012 (theo dự báo của AT Kearney). Năm 2010, Việt Nam đã có thêm 85 chợ, 86 siêu thị và 11 trung tâm thương mại. Song song đó là sự dịch chuyển xu hướng mua sắm theo hướng hiện đại của người tiêu dùng. Hình ảnh các siêu thị và trung tâm mua sắm đông nghẹt khách trong khi các chợ vắng ngắt trong những năm gần đây là một minh chứng cụ thể cho xu hướng này.

Kinh doanh lương thực nhưng nhận thấy tiềm năng thị trường, Công ty Lương thực Thành phố cũng đã tận dụng mặt bằng sẵn có để mở CHTL. Hiện nay, đơn vị đã xây dựng mạng lưới với 50 cửa hàng khắp các quận nội - ngoại thành.

Trong khi các thương hiệu khác đưa cửa hàng ra mặt tiền, ở những vị trí đẹp, thì Foocomart lại đi sâu vào các khu dân cư, bán các mặt hàng thiết yếu như thực phẩm chế biến khô, đường, dầu ăn, bột ngọt, gia vị...

Năm 2011, mặc dù kinh tế khó khăn, nhưng Tổng công ty Thương mại Sài Gòn (Satra) cũng đã đồng loạt khai trương 3 CHTL. Hệ thống này đặt mục tiêu sẽ mở 10 cửa hàng tại TP.HCM trong năm này.

Cũng trong thời gian này, một thương hiệu khác trong nước là chuỗi New Chợ của Công ty TNHH Bách Hoá Mới cũng đã chính thức cạnh tranh bằng 3 điểm mua sắm tại.TP.HCM. Bên cạnh đó, hệ thống cửa hàng của các thương hiệu Vissan, CP Mart, SagriFood... cũng liên tục gia tăng số lượng.

Dù nền kinh tế gặp nhiều khó khăn nhưng Việt Nam vẫn duy trì tốc độ tăng trưởng thị trường bán lẻ 25% (năm 2010) và dự kiến đạt 88 tỷ USD vào năm 2012 (theo dự báo của AT Kearney).

Năm 2010, Việt Nam đã có thêm 85 chợ, 86 siêu thị và 11 trung tâm thương mại. Song song đó là sự dịch chuyển xu hướng mua sắm theo hướng hiện đại của người tiêu dùng. Hình ảnh các siêu thị và trung tâm mua sắm đông nghẹt khách trong khi các chợ vắng ngắt trong những năm gần đây là một minh chứng cụ thể cho xu hướng này.

So kè hơn thua

Ông Nguyễn Trung Thẳng, Chủ tịch Masso Group, phân tích, trong ngành bán lẻ, yếu tố mạng lưới là rất quan trọng. Mô hình CHTL chủ yếu kinh doanh sự tiện lợi, mà nếu ít địa điểm thì không tiện lợi cho người tiêu dùng.

Hơn nữa, việc điều hành một mạng lưới bán lẻ các CHTL và điều hành một vài CHTL là giống nhau, nên việc có được quy mô mạng lưới sẽ giúp giảm chi phí cố định, quyền lực mua hàng... Hiện nay, mô hình CHTL đang có những điều kiện cơ bản để phát triển vì Việt Nam luôn nằm trong nhóm những thị trường bán lẻ hấp dẫn trên thế giới.

Thực tế, theo đại diện các DN, mô hình CHTL đã và đang phát huy lợi thế vì có mạng lưới phân phối khá rộng, đi sâu vào khu dân cư, chủng loại hàng phong phú... nên đã thu hút người tiêu dùng.

Hầu hết các DN đều cho rằng kênh bán lẻ này tiếp tục hứa hẹn nhiều kỳ vọng trong tương lai, nên phải đẩy mạnh mở rộng mạng lưới. Đại diện Satra khẳng định sẽ tập trung xây dựng chuỗi cửa hàng SatraFoods tại TP.HCM, đặt nền tảng cho việc phát triển SatraFoods tại các thành phố lớn trong tương lai.

Phú Thái tiếp tục khai trương mới để đạt 20 cửa hàng Family Mart tại TP.HCM trong năm 2011. Đây là bước chuẩn bị cho kế hoạch mở 300 cửa hàng Family Mart tại Việt Nam trong 5 năm tới.

Shop & Go dù đang sở hữu chuỗi CHTL lớn nhất ở TP.HCM với 55 điểm nhưng vẫn ráo riết tìm kiếm mặt bằng để mở thêm những điểm bán mới. Dự kiến đến cuối năm đơn vị này sẽ mở thêm 15 điểm mua sắm mới.

Circle K kỳ vọng mở 550 cửa hàng ở 20 tỉnh, thành trong nước và hiện nay, DN này đã đưa CHTL ra các tỉnh Bình Thuận, Vũng Tàu...

Đang trong quá trình xây dựng nhưng lãnh đạo E-Mart Việt Nam đã lập kế hoạch thiết lập hệ thống chuỗi 52 siêu thị, cửa hàng tại các đô thị lớn và tổng đầu tư sẽ tăng dần đến 1 tỷ USD.

Cùng khám phá màu mỡ riêu cua

Bà Võ Thị Hà Giang, Phó giám đốc Truyền thông - Đối ngoại Công ty CP Tập đoàn Trung Nguyên, cũng công nhận, G7 Mart không thành công là “do các hạn chế về mặt hạ tầng kỹ thuật, nhân sự chuyên môn, công nghệ quản lý... G7 Mart chưa đạt được các bước phát triển tương xứng với sứ mạng cam kết và tiềm năng của thị trường Việt Nam”.

Sớm nở, tối tàn

Cửa hàng Satra Foods

Năm 2006, thị trường chứng kiến sự ra mắt của hàng loạt thương hiệu kinh doanh CHTL như Day & Night, V-Mart, Best & Buy, 365 Days, Shop & Go, Small Mart 24g/7, Home...

Tuy nhiên, đến nay thị trường chỉ còn lại Shop & Go đang phát triển mạnh, còn các thương hiệu khác hoặc biến mất hoặc chỉ còn hoạt động cầm chừng với 1 - 2 cửa hàng.

Thua đau nhất có lẽ là hệ thống G7 Mart, thương hiệu được xem là đi tiên phong trong mô hình kinh doanh này. Năm 2006, hệ thống G7 Mart của Trung Nguyên đã ra mắt với kế hoạch hoành tráng: số vốn đầu tư 395 triệu USD, lên kế hoạch phát triển 7.000 cửa hàng để giữ huyết mạch của hệ thống phân phối tại Việt Nam, làm đối trọng với đối thủ nước ngoài.

Thế nhưng, liền năm sau đó, nhiều cửa hàng G7 Mart đã đóng cửa. Và đến hôm nay, các cửa hàng G7 Mart còn lại đều là những cửa hàng do Trung Nguyên tự mở, những cửa hàng hợp tác với chủ các tiệm tạp hóa đều tự động dẹp.

Một loạt nguyên nhân dẫn đến thất bại được nhận định là không quản lý nổi hệ thống tiểu thương, khó kiểm soát được hàng xấu, hàng giả...

Phân tích trường hợp của G7 Mart, ông Nguyễn Trung Thẳng, cho rằng, mô hình này không có gì nổi trội hơn các của hàng tạp hóa và đặc biệt là chưa tạo được thương hiệu cũng như sự trải nghiệm khác biệt cho người tiêu dùng.

G7 Mart có vẻ như cố gắng sáng tạo một mô hình bán lẻ nằm giữa cửa hàng tạp hóa và CHTL hiện đại, nhưng họ đã thất bại để truyền bá lợi ích của mô hình này do đầu tư chưa đủ lực và thời gian trải nghiệm cho người tiêu dùng chưa đủ dài...

Trước đó, năm 1996, hệ thống 25 cửa hàng Masan Mart của Masan Group cũng đã phải đóng cửa sau 1 năm hoạt động.

Dù đã nghiên cứu rất kỹ về thị trường bán lẻ Việt Nam và có những bước chuẩn bị ban đầu khá bài bản như thiết lập quan hệ với các nhà cung cấp (kể cả hàng tươi sống như rau sạch, thịt sạch), đào tạo đội ngũ nhân viên bán hàng, đầu tư cho khâu hậu cần... nhưng vẫn không thoát khỏi “cái chết đã được báo trước”.

Các lý do được nêu ra là thuế cửa hàng cao, chi phí phát triển hệ thống chuỗi rất lớn, chi phí vận hành... vượt quá định mức cho phép. Nhưng quan trọng nhất vẫn là do mô hình này còn quá mới ở Việt Nam.

Hào nhoáng bề ngoài

G7 Mart đang củng cố, tìm mô hình kinh doanh mới

Shop & Go nằm ngay vị trí khá đẹp nơi giao nhau của đường Bùi Viện và Cống Quỳnh (Q.1, TP.HCM). Tại đây bán nhiều hàng tiêu dùng cá nhân như bàn chải, dao cạo râu... với tỷ lệ khỏang 70% là hàng ngoại nhập.

Cách đó không xa là cửa hàng tiện lợi 99 Mart bày bán các sản phẩm tiêu dùng ở lầu 1, tầng trệt trưng các mặt hàng dùng ngay như nước giải khát, trái cây tươi, thuốc lá... Phần lớn khách đến cửa hàng là khách vãng lai hoặc khách nước ngoài.

Cũng với nhóm khách hàng này, bà H, chủ đầu tư một số CHTL tại TP.HCM, cho biết, nguồn khách biến động rất thất thường, chưa có được các khách hàng thường xuyên thân thiết nên doanh thu không ổn định.

Dựa trên kinh nghiệm về ngành bán lẻ, các báo cáo cho thấy, phần lớn các CHTL ở Việt Nam đều chưa có lãi. Tuy vậy, các doanh nghiệp (DN) kinh doanh lĩnh vực này vẫn tiếp tục phát triển mạng lưới là nhắm đến một mục tiêu lâu dài.

Bà Nguyễn Thị Tuyết Hoa, Phó tổng giám đốc Saigon Co.op, cũng thừa nhận, lợi nhuận thật sự của mô hình kinh doanh này chưa nhiều. Hiện tại, chỉ khoảng 1/3 trong số 21 cửa hàng đang hoạt động của đơn vị này là có lãi.

Có rất nhiều nguyên nhân lý giải vì sao nhiều CHTL chưa thành công như mong muốn. Mặc dù đã chọn kênh bán hàng hiện đại nhưng mô hình CHTL vẫn còn là hình thức mua hàng xa xỉ với nhiều người vì giá bán ở đây còn cao (chỉ thấp hơn giá trong các trung tâm thương mại).

Thêm vào đó, yếu tố mặt bằng, sức mua chưa mạnh cũng gây không ít khó khăn cho nhà đầu tư. Ngoài ra, quy mô chuỗi cũng ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công. Vì phải có độ bao phủ lớn, DN mới có tiếng nói đủ mạnh để đàm phán giá tốt nhất với bên cung ứng hàng hóa.

Các chuyên gia ngành bán lẻ cho rằng, 2 yếu tố mấu chốt của mô hình CHTL là vị trí điểm bán và sức mua. Tuy nhiên, một vấn đề lớn hơn ảnh hưởng đến mức độ thành công là quy mô của chuỗi.

Vì phải có độ bao phủ lớn, DN mới có tiếng nói đủ mạnh để đàm phán giá tốt nhất với bên cung ứng hàng hóa. Thông thường, lợi nhuận từ mô hình này không nhiều. Một chuỗi bán lẻ như vậy có thể hòa vốn khi đạt đến quy mô 30 cửa hàng.

Bà Hà Giang cho rằng, kinh doanh chuỗi CHTL là một chiến lược dài hạn cho đến khi đạt được một quy mô hợp lý và như vậy sự cạnh tranh này là cuộc đua dài hơi và kiên định.

“Liên doanh giữa G7 - Ministop chỉ là một trong số những nỗ lực chiến lược, hướng đến một số mô hình giải pháp phân phối hiện đại cụ thể nhằm thực hiện sứ mạng đã cam kết của G7 Mart đối với hệ thống phân phối Việt Nam”, bà Giang nói nhiều đến cam kết hơn là triển vọng lợi nhuận.

Song song với việc củng cố lại chuỗi G7 Mart, Trung Nguyên cũng đang cùng với đối tác khẩn trương chuẩn bị để đưa G7- Ministop ra thị trường. Chiến lược quan trọng của mô hình mới là làm sao cho các chủ cửa hàng kinh doanh có lãi, cạnh tranh vững chắc và phát triển bền vững.

Cửa hàng đầu tiên sẽ giới thiệu ra thị trường vào tháng 10 và sau đó sẽ thiết lập hàng loạt để đến năm 2015 sẽ có ít nhất 300 cửa hàng tại TP.HCM.

“Mặc dù hoạt động thương mại đã có sự dịch chuyển theo hướng hiện đại hóa của cả bên cung lẫn cầu nhưng không thể kết luận rằng CHTL sẽ thành công.

Thành hay bại sẽ tùy thuộc vào việc mô hình kinh doanh có đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của phân khúc mục tiêu hay không? Đúng thời điểm chưa? Phân khúc địa bàn tiêu dùng đã sẵn sàng chưa? Phân khúc đó có đủ lớn và tăng trưởng để nuôi dưỡng mô hình không?”, ông Thẳng đặt vấn đề.

Chia sẻ cùng bạn tin thị trường năm học mới: Cõng giá tới trường

Các siêu thị thuộc hệ thống Co.opMart, Vinatex Mart... thì bán hàng bình ổn giá mùa khai trường suốt từ tháng 6 đến hết tháng 10. Riêng tại Co.opMart, hàng của các doanh nghiệp tham gia chương trình bình ổn giá như Mr. Vui, Hami, Co.op, Sanding, Miti... được tập trung trong một khu vực riêng biệt và bài trí khá bắt mắt.

Mọi thứ đều tăng

Đồng phục học sinh tăng 15.000 - 20.000đ/cái - Ảnh: Thi Na

Cũng như các mặt hàng thiết yếu khác, năm nay, hầu hết các loại tập vở, sách giáo khoa, cặp xách, bút viết, đồng phục học sinh... đều tăng giá. Trong đó, giá tập vở tăng 20%; đồng phục học sinh tăng 15 - 25%; ba lô, túi xách tăng 20 - 25% so với năm ngoái.

Theo bà Nguyễn Thị Hoa chuyên cung cấp đồng phục học sinh ở chợ Tân Bình, giá bán mặt hàng này năm nay tăng khoảng 10.000 - 20.000 đ/cái so với năm 2010. Chẳng hạn, váy nữ giá từ 70.000 - 88.000 đ/cái, áo nữ 65.000 - 70.000 đ/cái, quần soọc 50.000 - 60.000 đ/cái, quần tây 65.000 - 100.000 đ/cái (tăng 15.000 - 20.000 đ/cái)...

Giá tập học sinh thì tăng 15 - 20%, tương đương khoảng 1.000 - 2.000đ/cuốn. Tùy chất liệu giấy, giá tập 96 trang của các nhãn hiệu Phương Nam, Vĩnh Tiến, ABC... dao động ở mức 5.500 - 10.000 đ/cuốn, tập 200 trang 14.000 - 17.500 đ/cuốn.

Giá các loại cặp, ba lô học sinh cũng tăng 25 - 35%. Trong đó, loại cặp thông thường giá 85.000 - 100.000 đ/cái, cặp làm bằng chất liệu tốt, có quai đeo trợ lực giá khoảng 215.000 - 245.000 đ/cái, cặp có cần kéo trên 300.000 đ/cái.

Không chỉ có tập vở, đồng phục, cặp xách, sách giáo khoa cũng tăng mạnh. Ngay từ cuối tháng 4, Nhà xuất bản Giáo dục đã công bố mức giá mới cho sách giáo khoa năm học 2011-2012.

Theo đó, giá sách được điều chỉnh tăng khoảng 16,9% so với năm 2010. Nguyên nhân, theo đại diện Nhà xuất bản Giáo dục, là do giá giấy và công in đều tăng. Nếu so với cùng thời điểm năm 2010, giá giấy tăng 30%, giá vận chuyển tăng gấp đôi, các nhà in cũng đồng loạt tăng giá...

Chia sẻ vấn đề này, ông Nguyễn Trí Kiên, Giám đốc Công ty May túi xách Minh Tiến (Miti) cũng cho rằng, do nguyên liệu đầu vào, giá nhân công tăng mạnh nên buộc lòng doanh nghiệp phải tăng giá bán. Và giá bán này đã được doanh nghiệp điều chỉnh từ cuối tháng 5 khi thị trường năm học mới chưa bắt đầu.

Sức mua chậm

Nắm trước tình hình giá cả sẽ biến động, để giúp phụ huynh giảm bớt gánh nặng trong năm học mới, năm nay, UBND TP.HCM tiếp tục triển khai chương trình bình ổn giá các mặt hàng mùa khai trường, gồm: tập học sinh, cặp - ba lô - túi xách và đồng phục học sinh.

Tổng số vốn thực hiện chương trình bình ổn giá mùa khai giảng năm nay là trên 25 tỷ đồng. Từ đầu tháng 6, các công ty tham gia chương trình này đã bắt đầu thực hiện bán hàng bình ổn giá qua các hệ thống siêu thị, cửa hàng bán lẻ với giá bán thấp hơn giá thị trường từ 10 - 15%.

Ngoài chương trình bình ổn giá của thành phố, các hệ thống siêu thị như Co.opMart, Big C, Vinatex Mart còn tổ chức nhiều chương trình khuyến mãi giảm giá dành cho những mặt hàng này.

Trong suốt tháng 7 đến đầu tháng 8, hệ thống siêu thị Big C đã giảm giá từ 10 - 40% cho hơn 560 mặt hàng đồ dùng học tập, đồng phục, cặp, ba lô, sách vở, xe đạp, máy tính, sữa... kèm nhiều quà tặng thiết thực cho năm học mới.

Bên cạnh việc đưa hàng bình ổn giá vào các siêu thị, các doanh nghiệp tham gia chương trình bình ổn giá còn tổ chức khu trưng bày riêng tại hệ thống cửa hàng của mình với sản phẩm được niêm yết giá rõ ràng và đảm bảo thấp hơn 15% so với giá của sản phẩm cùng loại trên thị trường.

Để chia sẻ khó khăn đồng thời kích cầu mua sắm, nhiều cửa hàng kinh doanh văn phòng phẩm cũng tổ chức giảm giá, ưu đãi khách hàng. Mạnh nhất là khu cửa hàng kinh doanh sách và thiết bị trường học trên đường Đinh Tiên Hoàng, Q.1. Hầu hết các cửa hàng tại khu vực này đều để bảng giảm giá 10 - 13%.

Theo những người kinh doanh thì đây là cách họ giúp học sinh nghèo chứ thật sự không có lãi vì trên thực tế, mức chiết khấu các cửa hàng được hưởng chỉ dao động từ 10 - 15%.

Tuy đã có những chương trình giảm giá, song cho đến nay, sức mua các mặt hàng này chưa thật sự “nóng”. Báo cáo với lãnh đạo thành phố tại buổi kiểm tra các doanh nghiệp thực hiện chương trình bình ổn giá mùa khai trường vào ngày 31/7, bà Bùi Hạnh Thu, Phó tổng giám đốc Saigon Co.op, cho biết, Saigon Co.op chỉ mới tiêu thụ được khoảng 40% lượng hàng phục vụ cho mùa khai trường.

Trước tình hình sức mua quá chậm, ngoài việc giảm giá bán trong chương trình Saigon Co.op sẽ tiếp tục giảm giá bán 20% để kích cầu tiêu dùng.

Cùng tìm hiểu về dự án SPIN: Sản xuất sản phẩm bền vững vì tương lai

Trong hơn một năm qua, dự án SPIN chỉ mới triển khai tập trung cho các DN nhỏ và vừa ở một số tỉnh phía Bắc như Hà Nội, Thanh Hóa, Thái Bình... Tôi hy vọng qua lần hội thảo này sẽ giới thiệu chính thức với các DN phía Nam mà đặc biệt là khu vực TP.HCM về lợi ích của dự án và sẽ sớm phát triển được dự án mới tại đây.

* Dự án SPIN thoạt nghe có vẻ giống nhiều dự án liên quan đến môi trường, phát triển bền vững đang thực hiện tại Việt Nam. Vậy, xin ông cho biết những điểm khác biệt của SPIN?

- Mục tiêu cụ thể của dự án là nâng cao năng lực đổi mới sản phẩm, sản xuất các sản phẩm bền vững đồng thời làm giảm tác động tiêu cực về môi trường và nâng cao tính trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (DN).

Để thực hiện những mục tiêu này, chúng tôi đã đề ra rất nhiều hoạt động như: thành lập Văn phòng Xanh hỗ trợ các dự án tại ba nước Việt Nam - Lào - Campuchia, triển khai dự án đến 500DN với mục tiêu giới thiệu 1.000 sản phẩm bền vững, xây dựng thương hiệu và marketing, hỗ trợ quảng bá sản phẩm cho các DN vừa và nhỏ.

Bên cạnh đó, dự án còn tập trung tổ chức nghiên cứu, hội thảo, các khóa học, đào tạo chuyên gia.

* Ông có thể giải thích rõ hơn về định nghĩa “sản phẩm bền vững” và vai trò của dự án đối với sự phát triển kinh tế bền vững tại ba quốc gia Việt Nam - Lào - Campuchia?

- Sản phẩm bền vững là sản phẩm có chất lượng cao, được sản xuất theo công nghệ an toàn hơn với môi trường và sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên.

Hiện nay, khả năng cạnh tranh của các sản phẩm quốc nội ở Việt Nam, Lào và Campuchia còn hạn chế vì nền sản xuất chủ yếu dựa vào nguồn nhân công rẻ và xuất khẩu nguyên liệu thô, do đó rất dễ bị biến động khi có sự thay đổi của thị trường thế giới.

Dự án sẽ góp phần cải thiện chất lượng sản phẩm, công nghệ đồng thời đảm bảo sức khỏe, tiêu chuẩn an toàn và cho người lao động, phát triển “nền kinh tế xanh”, giảm thiểu tổn hại đến tài nguyên môi trường tại ba quốc gia.

* SPIN sẽ hỗ trợ doanh nghiệp trên những khía cạnh nào, thưa ông?

Cho đến nay, chỉ riêng tại Việt Nam đã có khoảng 60 DN tham gia dự án. Chúng tôi có 3 nhóm hoạt động chính hỗ trợ DN là xây dựng chiến lược sản phẩm, hỗ trợ DN nâng cao năng lực sản xuất, xây dựng và hỗ trợ doanh nghiệp đổi mới sản phẩm (thiết kế sản phẩm và quy trình).

Chúng tôi muốn trao cho DN “cần câu” để tồn tại và phát triển lâu dài. Dù dự án tại mỗi DN chỉ diễn ra trong thời gian ngắn từ 3 - 6 tháng nhưng sau đó, Văn phòng Xanh vẫn tiếp tục hỗ trợ DN phát triển sản phẩm.

Có 5 ngành công nghiệp chính sẽ được ưu tiên nhận hỗ trợ từ SPIN là: dệt may, da giày, đồ trang trí nội ngoại thất, thủ công mỹ nghệ và chế biến thực phẩm.

Sở dĩ chúng tôi chọn 5 ngành này là vì qua các nghiên cứu, chúng tôi nhận thấy đây là 5 ngành cần phải đổi mới và có tiềm năng phát triển sản phẩm bền vững cao nhất. Tuy nhiên, chúng tôi cũng sẵn sang hỗ trợ các DN khác ngành có cùng mục tiêu.

* Được biết vào ngay 25/8 sắp tới, SPIN sẽ tổ chức hội thảo “ Quỹ Ủy thác Tín dụng Xanh - Đổi mới công nghệ và sản phẩm bền vững” tại TP.HCM. SPIN kỳ vọng gì vào hội thảo này?

Ngoài dự án SPIN, chúng tôi còn giới thiệu Quỹ Ủy thác Tín dụng Xanh (GCTF- Green Credit Trust Fund). Mục đích của quỹ này là thông qua hỗ trợ tài chính thúc để đẩy các dự án đầu tư trung và dài hạn để đổi mới thiết bị và công nghệ theo hướng thân thiện hơn với môi trường.

* Xin cảm ơn ông!

Chia sẻ cùng bạn việc tận tâm trước khi an tâm

Ví dụ cụ thể là con giống heo tại Việt Nam hầu hết là nhập khẩu từ các nước Phần Lan, Na Uy... “Với đặc thù của ngành chăn nuôi hiện nay, tiến đến chuỗi thực phẩm sạch, phải có sự liên kết giữa người chăn nuôi và các đơn vị cùng ngành”, ông Bùi Quang Nghĩa nhận định. Kinh nghiệm là chương trình liên kết với người chăn nuôi, các đơn vị giết mổ, tiêu thụ... mà GreenFeed đang triển khai.

Muốn sạch phải vào 5 sao

Đón heo giống PIC tại sân bay hồi tháng 3

Theo kế hoạch, trong năm 2011, TP.HCM sẽ có những cửa hàng chuyên bán thực phẩm sạch gắn mác “Chuỗi thực phẩm sạch”. Mọi sản phẩm, hàng hóa tại đây được quản lý theo mô hình khép kín từ trang trại đến bàn ăn, từ khâu nuôi trồng cho đến khi sản phẩm đến tay người tiêu dùng.

Do đó, mọi sản phẩm đều đạt tiêu chuẩn sạch và an toàn nhờ được kiểm soát từ khâu con giống, thức ăn chăn nuôi, giết mổ, sơ chế đến chế biến...

Điều đáng mừng là đã có nhiều doanh nghiệp (DN) tự nguyện hưởng ứng đề án này. Trong đó, có thể kể tên những thương hiệu lớn trong ngành thực phẩm như Công ty Thực phẩm Cầu Tre, Công ty cổ phần Chăn nuôi Việt Nam CP, Công ty Chăn nuôi và Chế biến thực phẩm Sài Gòn...

Những doanh nghiệp này đã đăng ký và được cấp giấy chứng nhận “sản phẩm chuỗi”. Tuy nhiên, đã qua nửa năm, cửa hàng thực phẩm chuỗi vẫn chưa chính thức xuất hiện trên thị trường. Thay vào đó, người dân muốn dùng thực phẩm sạch thì phải đến với các cửa hàng của các đơn vị tham gia, hưởng ứng đề án như Fresh Mart, Vissan hay liên doanh FoocoMart-Vissan... đang hiện diện ngày một nhiều hơn tại các thành phố lớn.

Ông Lê Thái Hòa, Chi cục trưởng Chi cục Vệ sinh An toàn thực phẩm TP.HCM, cho biết, các loại thực phẩm được sản xuất theo quy trình thực phẩm chuỗi đã được bán ra, nhưng do số lượng còn hạn chế nên mới chỉ được tiêu thụ nhiều tại các khách sạn 5 sao, chưa đủ đáp ứng nhu cầu của các đơn vị khác.

Sở Y tế TP.HCM đã xây dựng được các chuỗi thực phẩm an toàn như trứng gà năng suất 800.000 quả/ngày, rau củ quả năng suất hai tấn/ngày, thịt heo năng suất khoảng 2.000 kg/ngày.

Tuy nhiên, chuỗi thực phẩm an toàn chiếm thị phần rất thấp, không đủ đáp ứng nhu cầu các siêu thị, bếp ăn tập thể trong các trường học. Mới đây, Sở Y tế TP.HCM cũng đã trình bày mô hình chuỗi thực phẩm an toàn tại TP.HCM quản lý chặt chẽ từ nuôi trồng, đánh bắt, lưu thông, chế biến, ở mỗi khâu đều chứng minh được nguồn gốc của sản phẩm...

Ông Bùi Quang Nghĩa, thành viên HĐQT Công ty CP GreenFeed Việt Nam, Tổng giám đốc công ty TNHH GreenFarm Đăk Nông, cho biết, mấu chốt để triển khai chuỗi thực phẩm sạch chính là sự kết hợp giữa nhiều quy trình.

Ví dụ, trong chăn nuôi, người chăn nuôi cần có con giống sạch, thức ăn sạch, môi trường chăn nuôi sạch, kỹ thuật chăn nuôi, phương pháp giết mổ, bảo quản thực phẩm... “Điều này bắt buộc mô hình chăn nuôi phải theo hình thức tập trung, công nghiệp hoặc bán công nghiệp”, ông Nghĩa nhận định.

Lên sao phải sản xuất cho sạch

Theo số liệu mà Cục Chăn nuôi công bố, trong năm 2010, hình thức chăn nuôi theo mô hình gia đình chiếm đến khoảng 65%. Như vậy, triển khai mô hình chăn nuôi để có chuỗi thực phẩm sạch nhiều hơn là tương đối khó, nhất là trong bối cảnh kinh doanh con giống tại Việt Nam vẫn chưa được chú trọng.

Cụ thể, GreenFeed nhập về 100 heo đực giống từ trại giống hạt nhân của PIC ở Mỹ, cung cấp tinh heo sạch cho người chăn nuôi. Song song với giống sạch, GreenFeed còn cung cấp thức ăn chăn nuôi sạch, giữ vai trò đầu chuỗi, hỗ trợ kỹ thuật, đầu ra... để cùng người chăn nuôi triển khai chuỗi thực phẩm sạch.

Bên cạnh đó, đơn vị này cũng đã liên kết với PIC, đơn vị cung cấp giống heo hàng đầu thế giới, tiến đến việc phát triển đàn nái giống làm hạt nhân.

Quy mô của GreenFarm Đăk Nông đã lên đến 1.200 heo nái “ông bà”, 1.000 con nái “cụ kị”. Dự kiến, đến năm 2012, GreenFram Đăk Nông sẽ hoàn thành dự án và đưa giống ra thị trường. Ông Nghĩa tiết lộ, khi sản phẩm có đầu ra tốt, người chăn nuôi rất mạnh dạn tham gia, hưởng ứng.

Trong phiên họp thường kỳ tháng 7 vừa qua, Thủ tướng cũng đã yêu cầu đẩy mạnh phát triển sản xuất nông nghiệp, phát triển chăn nuôi, nuôi trồng thủy sản theo hướng sản xuất hàng hóa quy mô lớn. Với định hướng này, trong tương lai, việc phát triển chuỗi thực phẩm sạch hứa hẹn có thể mở rộng hơn nữa.

Dù vậy, trong bối cảnh sự lấn át của mô hình chăn nuôi nhỏ lẻ không chủ động và chỉ tuân theo quy trình để được chứng nhận Global GAP cho trồng trọt hay HACCP trong chăn nuôi, để chuỗi thực phẩm sạch không còn xa, thì những cái bắt tay giữa các đơn vị, từ cung cấp giống, thức ăn cho đến tiêu thụ là giải pháp hợp lý hơn cả.

Có nên hay không tiến đến mô hình nuôi yến tập trung?

Tuy nhiên, đề nghị này chưa nhận được sự đồng tình của các nhà chuyên môn do thiếu cơ sở khoa học đánh giá hiệu quả và rủi ro của ngành nghề này. Vì vậy, mới đây, UBND huyện Cần Giờ đề xuất mở rộng vùng nuôi tập trung tại khu vực 500ha đất nông nghiệp thuộc khu vục xã Tam Thôn Hiệp gồm 4 ấp (An Hòa, An Lộc, An Phước, Trần Hưng Đạo); đề xuất khả năng thu thuế hằng năm...

UBND huyện Cần Giờ đã thực hiện Đề án nuôi thí điểm chim yến trong nhà từ ngày 23/11/2009. Theo đánh giá tổng kết của ông Lê Văn Thơm, Phó chủ tịch UBND huyện Cần Giờ, sản lượng thu hoạch nuôi yến năm 2010 là 400kg (đơn giá thị trường 35 triệu/kg yến thô, trị giá sản lượng thu được 14 tỷ đồng).

Qua khảo sát 8/17 căn nhà đang nuôi và đã có thu hoạch tổ yến ổn định của 4 nhà đầu tư nuôi chim yến được phép tồn tại, gây nuôi tháng 9/2008, tỷ lệ nuôi yến thành công đạt 60%. Tuy nhiên, đây là các trường hợp nuôi yến thành công, có hộ chưa thu được tổ yến nào, hoặc có nhưng không đáng kể.

Trong 6 nhà đang gây nuôi chim yến, trong đó có 5 nhà đã có yến về làm tổ, có thời gian gây nuôi từ tháng 1/2010 - 5/2011. Tuy nhiên, trừ 1 căn của hộ ông Võ Văn Dũng thời gian gây nuôi 18 tháng số còn lại số lượng tổ yến chưa nhiều do hiện nay đang trong thời gian dẫn dụ và gây đàn nên các nhà đầu tư chưa tiến hành thu hoạch, 1 căn đang dẫn dụ có yến vào. (Trích Báo cáo Đánh giá kết quả mô hình nuôi chim yến trong nhà và định hướng phát triển ngành nuôi chim yến tại huyện Cần Giờ).

Hiện nay, chưa có quy chế, văn bản hướng dẫn nào giúp cho việc quản lý ngành nuôi chim yến, nên dù chưa có quy hoạch cho phép nuôi chim yến tại địa phương, nhưng một số nhà đầu tư đã xây dựng nhà trên đất thổ cư, sau đó chuyển công năng sang nuôi chim yến, và số nhà nuôi chim yến đã tăng lên 101 căn so với 17 căn được phép tồn tại và xây dựng lúc đầu vào tháng 10/2008 tại Cần Giờ.

Theo khảo sát của Phòng kinh tế UBND huyện Cần Giờ, chi phí để xây dựng nhà nuôi chim yến cùng các vật dụng như máy điều hòa nhiệt độ, máy phát âm thanh dẫn dụ chim yến... khoảng 1,9 tỷ đồng.

Sau ba năm, chủ đầu tư có thể thu hồi vốn và có lời từ năm thứ tư. Trước sự phát triển nhanh chóng của nhà yến, UBND huyện Cần Giờ đề nghị UBND TP.HCM cho phép mở rộng phát triển nghề nuôi chim yến từ diện tích 256ha hiện tại lên tới 1.127ha.

Trước đó, tại hội nghị sơ kết đánh giá kết quả mô hình nuôi chim yến trong nhà tại Sở Nông nghiệp và Phát triển nông thôn TP.HCM ngày 3/3, ông Nguyễn Trọng Liêm, Phó chi cục trưởng Chi cục Phát triển nông thôn TP.HCM, cho rằng đề xuất mở rộng diện tích vùng nuôi chim yến của Cần Giờ hơi vội vàng, bởi Thái Lan chỉ có 500ha nuôi nhưng đã hình thành một ngành nuôi yến phát triển.

Một lãnh đạo Chi cục kiểm lâm thành phố cũng cho rằng cần có một khảo sát cụ thể, nếu không người dân vì thấy nuôi chim yến siêu lợi nhuận mà ồ ạt nuôi và lặp lại thất bại như một số địa phương “xây 100 căn thì chỉ có mười căn có yến, còn 90 căn bỏ trống”.

Khám phá câu chuyện 4.000 tỉ đồng từ chiến lược tích hợp

Tường đầu tư mạnh mẽ để tạo ra những sản phẩm đạt các tiêu chuẩn quốc tế. Với chiến lược đó, sản phẩm của Vĩnh Tường đã được chọn cung cấp cho nhiều công trình lớn như Keang Nam và KUMHO Asiana (Việt Nam), khách sạn Venitian Macao, tòa tháp 101 cao nhất Đài Loan. Doanh thu của Vĩnh Tường tăng từ 200 tỉ đồng năm 2005 lên 1.000 tỉ đồng vào cuối 2010.

Vị Giám đốc trẻ này rất lưu ý tới việc chủ động kiểm soát bản thân, tạo sự cân bằng bền vững giữa cuộc sống và công việc.
Biểu đồ tăng trưởng của Vĩnh Tường giai đoạn 2005- 2010
Thành lập năm 1991, không phải là công ty đầu tiên trong ngành vật liệu xây dựng với sản phẩm trần trang trí và vách ngăn, tuy nhiên Vĩnh Tường đã dẫn đầu với 55% thị trường đang có hơn 20 công ty khai thác.

Tốc độ tăng trưởng doanh thu của Vĩnh Tường giai đoạn 2005-2010 là 500%. Trong 6 tháng đầu năm 2011, dù thị trường vật liệu xây dựng bị ảnh hưởng nặng nề do thị trường bất động sản ế ẩm, doanh thu của Vĩnh Tường tại Việt Nam vẫn tăng trưởng 44% so với cùng kỳ năm ngoái. Người góp công lớn mang đến những con số ấn tượng đó lại chỉ mới có tuổi đời rất trẻ, 37 tuổi, đó là Trần Đức Huy, Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Công nghiệp Vĩnh Tường.

Cuộc thay máu của vị Tổng Giám đốc trẻ

Trần Đức Huy, Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Công nghiệp Vĩnh Tường.

Theo Trần Đức Huy thì “Nguy cơ bao gồm cả nguy hiểm và cơ hội. Vĩnh Tường xác định giai đoạn khủng hoảng, khi các doanh nghiệp trong ngành co cụm, thu hẹp chính là thời cơ để Vĩnh Tường mở rộng thị phần”. Thực tế là ngay trong đỉnh điểm khủng hoảng kinh tế năm 2008, Vĩnh Tường vẫn tăng trưởng trên 70%. Được đầu tư ngay trong giai đoạn hầu như tất cả các công ty khác co cụm nên sau giai đoạn 2008, Vĩnh Tường có sẵn cơ sở để phát triển mạnh mẽ hơn. Kết thúc 2010, Vĩnh Tường đã có mức tăng trưởng ấn tượng 500% so với năm 2005.

Sau khi tiếp quản Vĩnh Tường từ tay 2 vị đồng sáng lập (hiện nằm trong Hội đồng Quản trị), Trần Đức Huy đã “thay máu” hơn 90% giám đốc bộ phận và dành hơn 70% thời gian của mình để tuyển dụng nhân sự mới, đồng thời mời nhiều nhân sự cao cấp từ nước ngoài về. Anh đã thành công khi xây dựng mô hình công ty theo văn hóa “tôi làm được”.

Sau đó, Vĩnh Tường tập trung toàn bộ các nguồn lực đầu tư cho ngành kinh doanh cốt lõi là vách ngăn và trần trang trí. Trong khi nhiều doanh nghiệp Việt Nam tập trung vào những sản phẩm giá thấp và nhập khẩu những sản phẩm cao cấp từ các nước khác thì Vĩnh Tường đầu tư mạnh mẽ để tạo ra những sản phẩm đạt các tiêu chuẩn quốc tế. Với chiến lược đó, sản phẩm của Vĩnh Tường đã được chọn cung cấp cho nhiều công trình lớn như Keang Nam và KUMHO Asiana (Việt Nam), khách sạn Venitian Macao, tòa tháp 101 cao nhất Đài Loan. Doanh thu của Vĩnh Tường tăng từ 200 tỉ đồng năm 2005 lên 1.000 tỉ đồng vào cuối 2010.

Việc bắt tay với những nhà phân phối lớn nhất của thị trường giúp Vĩnh Tường xây dựng được một mạng lưới 260 trung tâm phân phối trong khu vực Đông Nam Á. Theo anh Huy, chiến lược này đã giúp Vĩnh Tường chiếm lĩnh thị trường Campuchia và thâm nhập thị trường Singapore vốn không dễ cạnh tranh.

Tích hợp ngược + Tích hợp xuôi = 4.000 tỉ

Giai đoạn tươi sáng của kinh tế thế giới cũng như Việt Nam chưa quay lại nhưng vị Tổng Giám đốc trẻ này lại đặt ra mục tiêu doanh thu 4.000 tỉ đồng vào năm 2015, nghĩa là tăng doanh thu gấp 4 lần chỉ trong 5 năm. Anh cho biết, nếu tiếp tục phát triển theo mô hình cũ thì Vĩnh Tường tối đa chỉ đạt doanh thu khoảng 2.000 tỉ đồng vào năm 2015. Để bảo đảm đạt được mục tiêu, Trần Đức Huy chọn phát triển Vĩnh Tường theo một chiến lược mới. Ngay cả khi thị trường chậm tăng trưởng, vẫn có cơ hội chinh phục mục tiêu 4.000 tỉ đồng bằng chiến lược tích hợp.

Vĩnh Tường đã đầu tư mạnh mẽ cả về con người, máy móc và marketing từ những năm trước. Do đó, công ty đã có đà tăng trưởng mạnh mẽ trong thời gian này. Thêm vào đó, công ty sẽ đa dạng hóa hoạt động kinh doanh xung quanh năng lực cốt lõi để đạt doanh thu 4.000 tỉ đồng. Trong năm 2011, công ty sẽ thành lập thêm 1 nhà máy sản xuất tấm calcium-silicat đầu tiên tại Việt Nam. Sản phẩm này đang phải nhập khẩu từ nước ngoài. Đây có thể coi là tích hợp ngược, có nghĩa thay vì phải bỏ chi phí nhập khẩu thì Vĩnh Tường sẽ có nguồn thu từ nhà máy này. Ngoài ra trong các năm tới, Vĩnh Tường sẽ tích hợp xuôi bằng cách thành lập các công ty về phân phối và thi công. Như vậy, không cần thị trường phải lớn ra thì mục tiêu tăng trưởng doanh thu của Vĩnh Tường vẫn có cơ sở trở thành sự thật với 2 phương pháp tích hợp này.

Cân bằng giữa cuộc sống và công việc

Vị Tổng Giám đốc này rất lưu ý tới việc chủ động kiểm soát bản thân, tạo sự cân bằng bền vững giữa cuộc sống và công việc. Để làm được điều này, anh đã ứng dụng công cụ PBSC (Personal Balanced Scorecard) để quản lý các yếu tố bên ngoài và yếu tố nội tại của bản thân một cách rõ ràng. Trần Đức Huy chia thành 4 yếu tố quan trọng để kiểm soát, đó là tài chính/sự nghiệp, các mối quan hệ gia đình/xã hội, sức khỏe thể chất và tinh thần, kiến thức và đạo đức.

“Trước đây, công việc quá nhiều thường cuốn tôi theo, những việc đơn giản như về thăm ông nội thường bị tôi quên lãng. Tuy nhiên, sau khi lập kế hoạch cụ thể bằng PBSC, tôi đã không còn bỏ sót những chuyện nhỏ nhưng rất quan trọng đó”, anh cho biết.

“Sau khi đạt mục tiêu 4.000 tỉ đồng doanh thu vào năm 2015, tôi sẽ rời khỏi vị trí điều hành để tham gia vào Hội đồng Quản trị Vĩnh Tường, trở thành một nhà đầu tư, đồng thời có thể làm công việc ưa thích của mình là tư vấn, diễn giả và dành thời gian cho gia đình nhiều hơn”, Trần Đức Huy cho biết.