Khám phá câu chuyện 4.000 tỉ đồng từ chiến lược tích hợp

Tường đầu tư mạnh mẽ để tạo ra những sản phẩm đạt các tiêu chuẩn quốc tế. Với chiến lược đó, sản phẩm của Vĩnh Tường đã được chọn cung cấp cho nhiều công trình lớn như Keang Nam và KUMHO Asiana (Việt Nam), khách sạn Venitian Macao, tòa tháp 101 cao nhất Đài Loan. Doanh thu của Vĩnh Tường tăng từ 200 tỉ đồng năm 2005 lên 1.000 tỉ đồng vào cuối 2010.

Vị Giám đốc trẻ này rất lưu ý tới việc chủ động kiểm soát bản thân, tạo sự cân bằng bền vững giữa cuộc sống và công việc. 
Biểu đồ tăng trưởng của Vĩnh Tường giai đoạn 2005- 2010 
Thành lập năm 1991, không phải là công ty đầu tiên trong ngành vật liệu xây dựng với sản phẩm trần trang trí và vách ngăn, tuy nhiên Vĩnh Tường đã dẫn đầu với 55% thị trường đang có hơn 20 công ty khai thác.

Tốc độ tăng trưởng doanh thu của Vĩnh Tường giai đoạn 2005-2010 là 500%. Trong 6 tháng đầu năm 2011, dù thị trường vật liệu xây dựng bị ảnh hưởng nặng nề do thị trường bất động sản ế ẩm, doanh thu của Vĩnh Tường tại Việt Nam vẫn tăng trưởng 44% so với cùng kỳ năm ngoái. Người góp công lớn mang đến những con số ấn tượng đó lại chỉ mới có tuổi đời rất trẻ, 37 tuổi, đó là Trần Đức Huy, Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Công nghiệp Vĩnh Tường.

Cuộc thay máu của vị Tổng Giám đốc trẻ

Trần Đức Huy, Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Công nghiệp Vĩnh Tường.

Theo Trần Đức Huy thì “Nguy cơ bao gồm cả nguy hiểm và cơ hội. Vĩnh Tường xác định giai đoạn khủng hoảng, khi các doanh nghiệp trong ngành co cụm, thu hẹp chính là thời cơ để Vĩnh Tường mở rộng thị phần”. Thực tế là ngay trong đỉnh điểm khủng hoảng kinh tế năm 2008, Vĩnh Tường vẫn tăng trưởng trên 70%. Được đầu tư ngay trong giai đoạn hầu như tất cả các công ty khác co cụm nên sau giai đoạn 2008, Vĩnh Tường có sẵn cơ sở để phát triển mạnh mẽ hơn. Kết thúc 2010, Vĩnh Tường đã có mức tăng trưởng ấn tượng 500% so với năm 2005.

Sau khi tiếp quản Vĩnh Tường từ tay 2 vị đồng sáng lập (hiện nằm trong Hội đồng Quản trị), Trần Đức Huy đã “thay máu” hơn 90% giám đốc bộ phận và dành hơn 70% thời gian của mình để tuyển dụng nhân sự mới, đồng thời mời nhiều nhân sự cao cấp từ nước ngoài về. Anh đã thành công khi xây dựng mô hình công ty theo văn hóa “tôi làm được”.

Sau đó, Vĩnh Tường tập trung toàn bộ các nguồn lực đầu tư cho ngành kinh doanh cốt lõi là vách ngăn và trần trang trí. Trong khi nhiều doanh nghiệp Việt Nam tập trung vào những sản phẩm giá thấp và nhập khẩu những sản phẩm cao cấp từ các nước khác thì Vĩnh Tường đầu tư mạnh mẽ để tạo ra những sản phẩm đạt các tiêu chuẩn quốc tế. Với chiến lược đó, sản phẩm của Vĩnh Tường đã được chọn cung cấp cho nhiều công trình lớn như Keang Nam và KUMHO Asiana (Việt Nam), khách sạn Venitian Macao, tòa tháp 101 cao nhất Đài Loan. Doanh thu của Vĩnh Tường tăng từ 200 tỉ đồng năm 2005 lên 1.000 tỉ đồng vào cuối 2010.

Việc bắt tay với những nhà phân phối lớn nhất của thị trường giúp Vĩnh Tường xây dựng được một mạng lưới 260 trung tâm phân phối trong khu vực Đông Nam Á. Theo anh Huy, chiến lược này đã giúp Vĩnh Tường chiếm lĩnh thị trường Campuchia và thâm nhập thị trường Singapore vốn không dễ cạnh tranh.

Tích hợp ngược + Tích hợp xuôi = 4.000 tỉ

Giai đoạn tươi sáng của kinh tế thế giới cũng như Việt Nam chưa quay lại nhưng vị Tổng Giám đốc trẻ này lại đặt ra mục tiêu doanh thu 4.000 tỉ đồng vào năm 2015, nghĩa là tăng doanh thu gấp 4 lần chỉ trong 5 năm. Anh cho biết, nếu tiếp tục phát triển theo mô hình cũ thì Vĩnh Tường tối đa chỉ đạt doanh thu khoảng 2.000 tỉ đồng vào năm 2015. Để bảo đảm đạt được mục tiêu, Trần Đức Huy chọn phát triển Vĩnh Tường theo một chiến lược mới. Ngay cả khi thị trường chậm tăng trưởng, vẫn có cơ hội chinh phục mục tiêu 4.000 tỉ đồng bằng chiến lược tích hợp.

Vĩnh Tường đã đầu tư mạnh mẽ cả về con người, máy móc và marketing từ những năm trước. Do đó, công ty đã có đà tăng trưởng mạnh mẽ trong thời gian này. Thêm vào đó, công ty sẽ đa dạng hóa hoạt động kinh doanh xung quanh năng lực cốt lõi để đạt doanh thu 4.000 tỉ đồng. Trong năm 2011, công ty sẽ thành lập thêm 1 nhà máy sản xuất tấm calcium-silicat đầu tiên tại Việt Nam. Sản phẩm này đang phải nhập khẩu từ nước ngoài. Đây có thể coi là tích hợp ngược, có nghĩa thay vì phải bỏ chi phí nhập khẩu thì Vĩnh Tường sẽ có nguồn thu từ nhà máy này. Ngoài ra trong các năm tới, Vĩnh Tường sẽ tích hợp xuôi bằng cách thành lập các công ty về phân phối và thi công. Như vậy, không cần thị trường phải lớn ra thì mục tiêu tăng trưởng doanh thu của Vĩnh Tường vẫn có cơ sở trở thành sự thật với 2 phương pháp tích hợp này.

Cân bằng giữa cuộc sống và công việc

Vị Tổng Giám đốc này rất lưu ý tới việc chủ động kiểm soát bản thân, tạo sự cân bằng bền vững giữa cuộc sống và công việc. Để làm được điều này, anh đã ứng dụng công cụ PBSC (Personal Balanced Scorecard) để quản lý các yếu tố bên ngoài và yếu tố nội tại của bản thân một cách rõ ràng. Trần Đức Huy chia thành 4 yếu tố quan trọng để kiểm soát, đó là tài chính/sự nghiệp, các mối quan hệ gia đình/xã hội, sức khỏe thể chất và tinh thần, kiến thức và đạo đức.

“Trước đây, công việc quá nhiều thường cuốn tôi theo, những việc đơn giản như về thăm ông nội thường bị tôi quên lãng. Tuy nhiên, sau khi lập kế hoạch cụ thể bằng PBSC, tôi đã không còn bỏ sót những chuyện nhỏ nhưng rất quan trọng đó”, anh cho biết.

“Sau khi đạt mục tiêu 4.000 tỉ đồng doanh thu vào năm 2015, tôi sẽ rời khỏi vị trí điều hành để tham gia vào Hội đồng Quản trị Vĩnh Tường, trở thành một nhà đầu tư, đồng thời có thể làm công việc ưa thích của mình là tư vấn, diễn giả và dành thời gian cho gia đình nhiều hơn”, Trần Đức Huy cho biết.